MOTYWOWANIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

Między kontrolą a samodzielnością

Nie jest łatwo być menedżerem. Z jednej strony chcemy, by nasi ludzie byli samodzielni, z drugiej – obawiamy się, czy sprostają wymaganiom.

I tutaj zaczyna się taniec na linie – zwiększamy autonomię pracownikom, by za chwilę nadmiernie ich kontrolować.

 

MIĘDZY AUTORYTARYZMEM A DEMOKRACJĄ

Kiedyś uważano, że istnieją tylko dwa style przywództwa – autorytarny i demokratyczny. Zwolennicy jednego i drugiego nie potrafili znaleźć złotego środka. Autorytarnym zarzucano, że są sztywni, narzucający, kontrolujący, dominujący, że jedyne co potrafią to siłą i strachem zmuszać pracowników do uległości. Demokratycznym szefom natomiast zarzucano, że są zbyt łagodni, spolegliwi, mało asertywni, że ich pracownicy to wykorzystają i w efekcie nie osiągną zamierzonych celów.

Nie jest dobrze zarządzać na żadnym z tych biegunów.

Dlatego tak mocno przemawia do mnie Model Przywództwa opracowany przez Kena Blancharda i Paula Herseya. Według niego efektywny lider musi dostosować swój styl zarządzania do etapu rozwoju pracownika. Nowy pracownik, któremu brakuje doświadczenia potrzebuje instrukcji i wskazania palcem, co ma robić. Ale gdy już nabędzie doświadczenia i rozwinie swoje umiejętności, potrzeba by go ściśle kontrolować – mija.

Niestety często się zdarza, że tak przyzwyczajamy się do tego stanu rzeczy, że nawet, gdy pracownik rozwinie już swoje umiejętności, jest bardziej dojrzały, mógłby podejmować więcej decyzji – my nie dostosowujemy swojego sposobu zarządzania do zmienionej sytuacji i nadal sprawujemy nad nim nadmierną kontrolę. I narzekamy, że dzisiejsi pracownicy są tacy niesamodzielni…

Menedżerom trudno jest oddawać więcej autonomii i niezależności – i tak, jak pisałam na początku – zaczyna się taniec: jeden krok do przodu, dwa do tyłu.

Dlaczego to takie ważne, aby dawać ludziom coraz większą niezależność? To proste – bo pracownicy wtedy działają z większym zaangażowaniem. Nie muszą już udowadniać swoich racji – dostają sygnał, że szef ma do nich zaufanie. Mogą skupić się na rezultacie i zmianie. Gdy wiedzą, że ich decyzje są uwzględniane chętniej biorą za nie odpowiedzialność. Czy nie o to nam chodzi, kiedy kierujemy zespołami?

Kiedy pokażemy innym, że mogą przy nas czuć się swobodnie, że nie zmuszamy, nie karzemy za wątpliwości, gdy autentycznie jesteśmy otwarci na pomysły pracowników to ludzie zaczynają chętniej  współpracować i angażują się w projekty, do których do tej pory z mozołem musieliśmy ich zachęcać. Ludzie lubią mieć wpływ. Wtedy rośnie ich poczucie sensu, a to jedna z najważniejszych ludzkich potrzeb.

Wiem, że z punktu widzenia menedżerów dawanie ludziom autonomii to czasem dość ryzykowne działanie, ale według mnie to jedyna droga jeśli chcemy mieć prawdziwie zaangażowany zespół.

 

Więcej na temat Przywództwa Sytuacyjnego przeczytasz tutaj:

Przywództwo Sytuacyjne – czyli jak być elastycznym w zarządzaniu

Przywództwo Sytuacyjne – czyli 4 style zarządzania 

Jeśli chcesz więcej wiedzy i inspiracji dla liderów i menedżerów zapisz się TUTAJ na SEDNOletter i od razu pobierz materiał „Co motywuje pracowników?”

You Might Also Like

poprzedni wpis
następny wpis