Od dawna wiadomo, że nie ma jednego, idealnego sposobu zarządzania i rozwijania pracowników, który by pasował do każdego, w każdych okolicznościach.

Kiedy mówimy o rozwoju pracownika najczęściej mamy na myśli rozwój jego kompetencji (a więc głównie wiedzy i umiejętności). Powinniśmy jednak pamiętać również o rozwoju jego postawy, czyli tego na ile jest przekonany, że da sobie radę z powierzanymi mu obowiązkami oraz na ile ma motywację je wykonywać (bo jak wiemy z własnych doświadczeń motywacja nie jest stała).

Poziom kompetencji i motywacji pracownika nie określa wszystkich jego obszarów działalności. Możemy na przykład mieć pracownika, który przy realizacji jednego projektu osiągnął mistrzostwo, ma bardzo wysokie kompetencje, ale – póki co – dotyczą one jedynie jego  dotychczasowego stanowiska i dotychczasowych zadań. Przy realizacji nowego projektu i mając przed sobą nowe zadania, jest w dużym stopniu nowicjuszem.

Dobrym przykładem jest tu awans ze stanowiska specjalistycznego na menedżerskie – pracownik w roli specjalisty był ekspertem, natomiast jako początkujący szef jest w zupełnie innej, nowej dla siebie sytuacji, która wymaga od niego nowych umiejętności. Jednocześnie oznacza to, że i jego przełożony powinien inaczej nim zarządzać. I tu na ratunek przychodzi nam koncepcja Kena Blancharda znana pod nazwą Zarządzanie sytuacyjne.  

ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE

Od czego, jako menedżerowie, powinniśmy zacząć, jeśli chcemy zarządzać sytuacyjnie?

Po pierwsze od tego, by nauczyć się diagnozować poziom kompetencji i zaangażowania pracownika.

Poziom kompetencji pracownika to jego wiedza, umiejętności praktyczne, zdolności i talenty.

Poziom zaangażowania to jego motywacja do pracy oraz pewność siebie, przekonanie, że da radę wykonać dane zadanie.  

Ken Blanchard wraz ze swoimi współpracownikami opisał drogę, jaką przechodzi pracownik w danym obszarze działań:

  • ETAP I   – ENTUZJASTYCZNY NOWICJUSZ
  • ETAP II  – ROZCZAROWANY ADEPT
  • ETAP III – KOMPETENTNY, LECZ OSTROŻNY PRAKTYK
  • ETAP IV – SAMODZIELNY EKSPERT  

ETAP I   – ENTUZJASTYCZNY NOWICJUSZ

Na tym etapie pracownik ma niskie kompetencje, ale przejawia bardzo dużo zapału i wiary w siebie. Radośnie podejmuje się wszystkich zadań, które otrzymuje do wykonania. Chce je zrobić jak najbardziej samodzielnie. Stara się unikać kontroli. Sam również znajduje sobie nowe zadania. Ma duże nadzieje związane z nowymi obowiązkami i chce jak najszybciej się usamodzielnić.

Charakterystyczne jest tu podejście „Nie umiem, ale bardzo chcę” – chcę zdobyć wiedzę i umiejętności, choć sam mam kłopot ze sprecyzowaniem, czego jeszcze nie wiem i nie umiem. Pracownik na tym etapie nie potrafi jeszcze adekwatnie określić poziomu swoich kompetencji.

Na pewno w swoim otoczeniu wielokrotnie spotykaliście takich entuzjastycznych nowicjuszy albo sami nimi byliście na początku swojej ścieżki zawodowej. To są osoby, które to, co ich spotyka postrzegają jako szansę, jako wyczekiwane wyzwanie – bo dostali pracę na wymarzonym stanowisku, bo awansowali, bo są nareszcie odpowiedzialni za duży projekt. Takie osoby można poznać po błysku w oku, po energii, po zaangażowaniu. Ich nie trzeba nakłaniać do nowych czy dodatkowych działań, same ich poszukują. Wydaje im się, że mogą wszystko i że wszystko jest możliwe. Czasem sobie myślą: teraz im pokażę, teraz dopiero zobaczą jak się zarządza projektem, wykażę się, a oni mnie docenią.  

ETAP II  – ROZCZAROWANY ADEPT

Po takim entuzjastycznym początku przychodzi – co naturalne, pierwszy kryzys – Blanchard mówi, że nowicjusz przeistacza się w rozczarowanego adepta czy studenta bez iluzji, czyli osobę która ma średnie kompetencje (już się czegoś nauczyła), ale jej motywacja obniżyła się na skutek pierwszych niepowodzeń.

Rozczarowany adept zdaje sobie już sprawę z tego, że jeszcze niewiele wie i niewiele umie. Zderzył się z rzeczywistością. Inaczej to sobie wszystko wyobrażał. Miało był łatwiej. Miało być przyjemniej. Miały być szybkie sukcesy. Jego entuzjazm opada. Dysproporcja między dużymi oczekiwaniami a rzeczywistością skutkuje zniechęceniem i spadkiem zaangażowania. Bardzo w tym momencie potrzebuje wsparcia – zarówno merytorycznego, by rozwijać swoje kompetencje, jak i słów docenienia i uznania za starania, które podejmuje.  

ETAP III – KOMPETENTNY, LECZ OSTROŻNY PRAKTYK

Kiedy jako świadomi menedżerowie pomożemy pracownikowi przejść przez drugi etap przeistoczy się on w Kompetentnego, lecz Ostrożnego Praktyka.

Jest to pracownik, który już sporo wie i umie, czyli jego poziom kompetencji jest wysoki, ale nadal jedną nogą tkwi w swoim rozczarowaniu. Wynika ono z niskiej wiary w siebie i swoje możliwości.

Taki pracownik nie ma adekwatnej pewności siebie. Boi się przejąć odpowiedzialność za większy projekt czy zadanie. Oczekuje, że to przełożony podejmie decyzję. Działa zachowawczo. Jest ostrożny, choć z boku widać (Ty jako szef możesz to stwierdzić!), że jest już gotowy – pod kątem merytorycznym – do większej samodzielności.  

ETAP IV – SAMODZIELNY EKSPERT

Jeśli pracownik przejdzie ten etap, nabierze śmiałości i odwagi oraz cały czas będzie podnosił swoje kwalifikacje to z czasem stanie się Samodzielnym Ekspertem. Osobą, która nie potrzebuje ani wskazówek czy instrukcji ani szczególnego wsparcia. Przejmuje odpowiedzialność za swoje zadania.

Jest pewny tego, co wie i umie. Potrafi adekwatnie ocenić swoje mocne i słabe strony. Pracownik na tym etapie to skarb, bo nie wymaga już szczególnych działań zarządczych, jest w pełni samodzielny. To, na co należy uważać, to to aby taki pracownik nie popadł w rutynę, bo to może grozić wypaleniem zawodowym.  

Tak wyglądają typowe ścieżki rozwojowe pracownika w organizacji. Oczywiście, tak jak pisałam wcześniej, jeśli zmienimy pracownikowi zakres zadań to może z Samodzielnego Eksperta znów stać się Nowicjuszem i cały cykl zaczyna się na nowo. Może się zdarzyć, że w jednym obszarze zadań nasz pracownik będzie Ostrożnym Praktykiem, a w innym cały czas Nowicjuszem.

Dlatego przede wszystkim menedżer powinien najpierw zdiagnozować pracownika i w zależności od diagnozy w danym obszarze stosować odmienny styl zarządzania. TU do pobrania materiał ułatwiający diagnozę pracownika.

STYLE ZARZĄDZANIA W ZARZĄDZANIU SYTUACYJNYM

Po zdiagnozowaniu na jakim etapie znajduje się nasz pracownik powinniśmy dostosować swój styl działania do jego potrzeb.

Ken Blanchard odkrył, że skuteczni menedżerowie stosują dwa rodzaje działań: skierowane na zadania i skierowane na wspieranie. Zaobserwował, że niektórzy menedżerowie osiągali sukces stosując więcej kontroli, a niektórzy więcej wsparcia, a jeszcze inni stosując kombinację kontroli i wsparcia. To oznacza to, że menedżer nie stosuje raz na zawsze danego stylu działania, ale przystosowuje go do zmieniających się warunków – czyli do poszczególnych etapów rozwoju pracownika.

O tym, jak elastycznie i adekwatnie zarządzać przeczytasz TUTAJ.